律师、设计、贸易行业能做大吗?


律师、设计、贸易行业能做大吗?

  

    在一些行业,好像有一个规模的天花板,谁都做不大。比如种植业、养殖业、律师、设计、管理咨询、贸易等等行业。有可能在这些行业做出大公司吗?

可以!你可以考虑设计一个“单边平台”的商业模式。对这些行业进行切割,将可以实现规模化的价值环节组合成一个平台,其规模经济将大大降低每个环节的成本。再将这“价值环节的组合”低成本匹配给行业中的其他主体,使他们通过合作获得的收益,一定比他们单干还要多。这样就可以将行业内的单干户,聚合在平台上,创造一个可以获得巨大剩余价值的“公司”!

 

很多行业都被认为存在天然的规模天花板,很难做大。例如管理咨询公司、律师事务所、设计公司、农业种植户、畜牧业养殖户等。这些行业都存在类似的特点:受个体专业技能、努力程度影响较大;不容易监督管理;其发挥最有效率的人员规模一般都较小;等等。

这些行业的商业模式,分为两大类:分散化的个体户或者工作室;松散组织化的合作社或合伙制。“纯公司制”的商业模式在这些行业面前望而却步。

然而,规模天花板低的行业难道真的是纯公司制商业模式的终点吗?是否存在这样一种商业模式,能够把这些规模天花板低的行业聚合起来,形成一个统一、集约、有效率的、规模天花板高的公司?

 

   我们从闻名遐迩的“香港利丰集团”讲起。

 3.png

 

“单边”是什么 “单边平台”在面向最终客户的一端,并没有太大的商业模式变革。但是在“商业模式组织”内部的一端,却是一种深刻的商业模式变革。图为2012年,西安美术学院附近,一个五人设计团队。

     国际贸易的单边平台:香港利丰

国际贸易一向被认为是难以做大的行业之一。理由如下:如果涉及环节太少,形不成范围经济,做不强;如果涉及环节太多,外部服务难度和内部管理难度则成倍增加,事倍功半,单个环节形不成规模经济,效益低;服务团队由于和客户接触更为紧密,对客户影响力更强,很难内部控制,专业化规模边界有限,做不大。

但在香港,有一家叫“利丰集团”的企业,广泛涉足多个贸易品类,横跨多达10个产业链环节,容纳数百个专业销售、服务团队,称得上是国际贸易公司的异类。这个公司已有一百多年历史,却被《财富》杂志评为最佳创意、最有竞争力的公司(香港只有两家)。

利丰集团主要经营贸易、物流及分销业务,2010年总营业额达到159亿美元,员工总数为2.7万人,业务遍及全球逾40个经济体系,拥有由1.5万家供应商所组成的环球采购网络,全球客户有2000多名。

其商业模式可概括为:东南亚等地区由于劳动力成本较低,具有制造优势。利丰在这些地区整合“劳动密集型消费品”资源,为欧美客户提供从设计到产品交付的服务。利丰则收取订货额6-12%的佣金。

利丰客户包括玩具反斗城、迪士尼、雅芳、可口可乐、Esprit等。

利丰采购的出口产品主要以成衣、纺织品为主,还包括饰品、家具、礼品等在采购地具有成本优势的“劳动密集型消费品”。其“供货商”都是专业化分工的工厂,利丰并不参与投资,而是进行产能控制。它通常占用供货商30-70%的产能。因为超过70%,供货商会对利丰形成依赖,丧失自身的竞争力;少于30%,利丰则无法形成大客户的影响力。介于两者之间,合作效率高,还有灵活性。

说利丰是一个平台,是因为它不仅为“供应商”和“客户”提供中介服务,还为客户提供整个出口贸易供应链内各种“多元化组合”的增值服务。这些服务涉及13个制造活动环节中的10个(产品设计、商品开发、原料采购、选择工厂、生产安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹、总代理)。通过提供不同的组合服务,帮助顾客降低采购成本、缩短交货时间、提高产品附加值。

由于客户在自身产业价值链拥有的资源能力不同,跟利丰参与的10个供应链环节可能会有交叉重叠,利丰则会根据实际情况,对客户“缺啥补啥”。例如,假如客户在产品设计、商品开发方面比较强的话,利丰就为其提供原料采购、选择工厂等环节的服务。

为客户组合这些环节的,是利丰的销售、服务团队。利丰目前有数百个这样的“事业部制”团队。每个事业部团队一般由20人组成,包括经理、贸易员工(产品经理、高级采购员、采购员、助理采购员等)、品质监控员工(品质监控经理、品质监控主管、高级品质监控员、品质监控员等)、船运员工及其他员工。

事业部团队按客户的具体情况,组合110个环节,“为每一个订单打造一条最优的供应链,为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”。

每个事业部团队的业务规模为2000万-5000万美元。超过5000万美元,就必须分拆为两个团队单独运作。

事业部经理的主要收益,来自与业绩挂钩的提成。

其实,对事业部团队而言,利丰实质上为其建构了一个单边平台:“平台”(利丰)提供品牌、金融支持、业务信息系统、人力资源等基础设施,整体上是一个有规模经济的专业化平台。平台上的“业务自主体”(事业部团队)负责销售和服务客户,其构成达到规模经济边界。业务自主体内部由多个环节组成,这些环节的组合存在范围经济。

平台和业务自主体之间存在协同效应,其组合具备范围经济。

 

规模经济与范围经济:平台与业务自主体

单边平台,指的是把每个具备单独要素能力的“单个环节”或“多个环节的组合”(以达到范围经济边界为限),转换成以其为中心的“业务自主体”(以达到规模经济边界为限),并为这些业务自主体搭配具备互补资源能力组合(缺啥补啥)的“平台企业”。“平台”和“业务自主体”的总和,称为“单边平台商业模式”。

      什么叫做“规模经济边界”和“范围经济边界”呢?

“规模经济”指企业增加某一要素的投入(资金、人员、机器等),其每单位投入所产生的经济效益在提高。“规模不经济”指企业继续增加该要素的投入,其每单位投入所产生的经济效益开始下降。在这两者之间,存在一个经济效益最高的临界点,我们可称之为该要素的投入达到了“规模经济边界”。

例如,一个销售团队从1个人扩到10个人,人均利润都在增长,这就是规模经济。但继续扩张人员时,其人均利润就开始下降,就是规模不经济。那么10人就是个临界点,我们就称之为“规模经济边界”。

“范围经济”指的是当企业经营范围(产品、涉足环节等)扩大时,某要素(资金、人员、机器等)每单位投入的经济效益提高。“范围不经济”指的是企业继续扩大经营范围时,该要素单位投入的经济效益开始下降。在这两者之间,存在一个经济效益最高的经营范围临界点,我们称之为“范围经济边界”。

例如,一个企业从原材料采购(1个环节)一直扩张到包括设计开发、原材料采购、生产制造(3个环节),其单位投入的经济效益(经常性总资产回报率、人均净利润等)一直在提升,这就是范围经济。当继续扩张到包括设计开发、原材料采购、生产制造、渠道经销(4个环节)后,其单位投入的经济效益开始下降,就是范围不经济。临界点的3个环节就是“范围经济边界”。

后文我们会阐述,这里的环节可以指把活动环节(采购、生产、销售等)、职能(计划、组织、管理、执行等)、资源能力(资金、人力、技术、管理等)完全切分后的任何一个或者几个的组合,当然也可以指多种业务(包括产品和顾客)的范围经济。

每个行业或者环节,都有一个相对稳定的“规模经济边界”或“范围经济边界”。例如,像专业性比较强、知识密集型、对个人能力要求比较高的“诉讼类律师事务所”,一般规模都不会太大。若干个资深律师凑在一起,雇佣一些年轻的法律专业毕业生打下手,就形成一个“合伙制”的律师事务所。当年轻律师成长起来后,有两个出路:首先,要求成为合伙人,获得团队协作的部分剩余。如果得不到回应,就单干,成立一个新的律师事务所。

也就是说,诉讼类的律师行业“规模经济边界”较小,一超过这个边界就要裂变为两个独立的个体。由于规模经济边界小,就很难产生太多的“剩余收益”(与资本驱动的模式相比)。因此,一般要求团队都相对比较全能,律师要同时负责销售、处理案子、服务等环节,投入也是全方位的。与专业化分工、资本驱动的现代化企业相比,这种“全能型合伙企业”的人均产值一般都不会太高。个人能力全面成长,人均产出全面落后,大概就是这种“知识密集型企业”的尴尬写照。

 

连锁店模式是“单边平台”吗? 如果把它们的功能简化,仅负责某些固定环节,就是了。例如日本7-11连锁便利店。


友情链接

欧认(中山)电子技术有限公司  地址:中山市火炬开发区创业路24号之23厂二楼
电话:13590201870 E-mail:2235870970@qq.com
Copyright © 2015 欧认(中山)电子技术有限公司. All rights reserved. | 备案/许可证号: 粤ICP备16112244号